产品经理承担着实现公司某业务单元的业务目标的责任，他需要利用好公司提供的组织、流程、人力资源和绩效管理制度，围绕公司和产品线的战略目标开展工作。麦锐德咨询认为，产品经理管理团队时碰到的最大挑战就是，如何管理不是自己部门的团队成员。

1、产品经理如何解决多头管理的问题

麦锐德咨询认为，在IPD产品管理模式下，产品经理要逐步适应矩阵管理，并提升处理矩阵管理问题的技能。要想解决矩阵管理中出现的问题，需要产品经理充分利用公司的产品管理平台，提升自身在目标管理、计划制订、团队沟通、流程管理、领导层分工、绩效管理、文化建设等多个方面的能力和水平。

（1）对齐横纵目标：在矩阵模式下，矩阵横纵两条线必须建立统一的、能形成合力的目标，这样才能避免由于目标不统一而带来的冲突。

（2）共同制订计划：在矩阵模式下，围绕上述目标，矩阵横纵两个方向必须建立统一的工作计划，分别对各自负责的任务进度、质量，资源等做出承诺。

（3）建立团队沟通机制：为了达到上述的目标一致、计划统一、达成共识等效果，沟通就成了关键因素。在矩阵模式下，各层级之间必须建立例行的会议机制、报告机制，才能保证沟通效果。

（4）学会通过流程进行管理：建立各级主管都参与其中的协同工作流程，通过流程来安排和驱动员工的工作，而不是通过某个领导临时下达行政命令来安排员工的工作。产品经理、项目经理等横向团队的主管实际上也是流程经理，他们是依照流程来制订计划和安排任务的;而纵向团队的主管在流程中一般承担评审、把关等职责，支撑横向流程的运作和执行。

（5）明晰领导职责分工：在IPD产品管理模式下，横向团队的主管要对流程的最终交付负责，而纵向团队的主管要对自己部门的交付负责，保证部门交付的进度、质量、成本等不会影响到整个流程的最终交付。纵向团队要对横向团队提供支撑和专业领域的保障，纵向团队的主管在保证对流程交付负责的同时，还必须考虑如何进行长期的能力建设，包括人员培训、子流程建设、工具和平台建设等。通过不断提升专业领域的基础能力，从根本上支撑横向团队的运作，不成为流程运作的短板，这才是纵向团队主管的工作重点。

（6）改进绩效管理方式：绩效评价方式通常要采用“360度”评价法，而不是一个领导单独决定的单维度模式。在矩阵管理模式下，每个员工有多个主管，所以在员工的绩效目标制定、计划制订、绩效考核和激励等方面，每个主管要相互沟通，达成一致，才能保证对员工的工作评价是全面的。

（7）团队文化建设：IPD产品管理模式强调协作和团队精神，各级主管必须在工作中加强沟通，而不是独断专行:强调基于目标分解的授权管理，让最明白的人最有权，组织层级自上而下提供支持和服务，基于事实进行决策，而不是自上而下监控管理，每个环节设卡审批:强调对事负责而不是对人负责、法治而不是人治，员工是依照目标、计划、流程做事，而不只是听从某个领导的命令。

2、产品经理如何有效沟通

麦锐德咨询认为，产品经理在进行管理时，往往要以柔克刚、刚柔并济，才能更好地做好跨部门的产品管理工作。两种帮助产品经理有效沟通的方法:建立同理心、处理好与上级的关系。

（1）建立同理心：所谓同理心就是站在他人的立场上理解别人的处境，如何培养产品经理的同理心?那就是要多了解和熟悉每个部门的业务。如果产品经理没有在某些部门工作过，就一定要跟这些部门的人多交流，去了解别人的工作，比如采购部门怎么工作，生产部门怎么工作，售后服务怎么做的，一线的销售人员做什么事，办事处人员的工作方式是什么……只有将心比心，理解别人，明白他人的需求，才更容易相互合作。

（2）处理好与上级的关系：产品经理要与领导沟通好，也要用读懂人的方法读懂领导，了解领导的需求。领导喜欢的是能帮他分忧的员工，能在领导期待有人担当、有人请命时跳起来说:“这个事我去搞定!”这样的员工领导最喜欢。领导比较烦的就是凡事扯皮、推诿的人，还有那些只提意见不给出解决方案的人。在IPD产品管理体系下，领导层的主要职责是做出决策，因此在听取汇报时，最期待汇报者给出多个备选方案，最后由领导讨论后做出决策。