近日，华为顶层进行了一场低调的人事调整，引发了科技圈不小的震动。

工商信息显示，12月12日华为终端有限公司完成变更，余承东接替郭平成为新任董事长，孟晚舟、徐直军等集体退出董事会。早在今年9月底，任正非就已签发内部文件，任命余承东为华为产品投资评审委员会主任。

至此，余承东完成了产品投资评审委员会主任、终端BG董事长和终端公司董事长的“三职合一”。

这位安徽人，终于掌握了华为内部决策、投资、人事三大核心权力，站到了权力舞台的正中央。

1. 孟晚舟退出

孟晚舟退出终端公司董事，看似是华为轮值制度的常规操作，实则暗藏深意。

华为轮值董事长制度的初衷是去个人化，通过集体领导避免企业命运系于一人之身。自2018年正式确立以来，这一制度已运行7年，形成了三人轮值、每人半年的机制。

根据任正非的指示，轮值董事长在任期内需专注公司整体战略与制度建设，而非具体业务执行。因此，孟晚舟在担任轮值董事长期间，必须从终端业务中抽身，转向集团全局规划。

这一调整背后，是华为对“让专业的人做专业的事”这一管理原则的坚持，也是对组织能力从个人英雄主义向系统化运作转型的推进。

此次孟晚舟退出终端董事，并非权力削弱，而是角色升维。作为华为副董事长、轮值董事长兼CFO，她的战场已从终端业务的具体运营转向集团全局的战略规划与风险管控。

孟晚舟在华为的贡献有目共睹。

自2003年起，她主导建立了全球统一的华为财经组织架构、流程、制度和IT平台，推动IFS(集成财经服务)变革，使精细化管理成为华为持续成长的基因。

2014年，她领导华为数据变革，建立完善的数据管理体系，实现“数出一孔”，使数据成为公司的战略资产。

2019年至今，她构建财经数字化整体蓝图，通过风险探针、风控模型的建设，实现无接触式风控，为华为在极端环境下保持财务稳健提供了关键支持。

如今，孟晚舟的角色转变意味着华为将更加注重全球化合规运营与战略风险管控。

在当前国际形势复杂多变的背景下，孟晚舟的全球视野与危机管理经验将成为华为应对地缘政治风险的重要保障。同时，她将聚焦于算力底座建设与数字化转型，为华为在AI时代的竞争奠定基础设施基础。

2. 余承东上位

与此同时，余承东的权力集中堪称华为历史上罕见的特例。

他现在同时握有终端BG董事长、终端公司董事长和产品投资评审委员会主任三重权杖，实现了华为终端业务的人事权、投资决策权和业务指挥权“三件套”集齐。

这一权力结构在华为历史上极为罕见，显示出华为对终端业务前所未有的重视。

尤其是产品投资评审委员会主任一职尤其关键，它掌控着华为产品投资的生杀大权，任何新产品、新项目的资金支持都需经过该委员会审批。这意味着余承东不仅能够决定终端业务的方向与节奏，还能直接调用华为的研发资源与资金，实现“决策-资源-执行”的闭环。

从管理效率角度看，这一调整将显著缩短终端业务的决策链条。

过去，华为终端重大事项需经多层审批流程，从终端BG到产品投资委员会，再到轮值董事长，决策周期可能长达数月。而如今，余承东一人即可完成从战略规划到资源调配的全过程，大大提升了决策速度与灵活性。

这种权力集中，也是华为对现实的妥协。在科技竞争白热化的时代，最大的风险不是集中，而是慢。

任正非曾说，“让听得见炮火的人指挥战斗”。现在，华为把这句话执行到了极致，他们不仅让余承东指挥战斗，还把造武器、管后勤、定战略的所有权限，一次性全给了他。这背后是华为对破局者的渴望。

余承东被外界贴满“余大嘴”、“余疯子”标签，但在华为内部，他被视为“能者上”的典范。

从带领华为手机从运营商贴牌业务转向自主品牌，到在芯片断供困境中推动鸿蒙生态崛起，再到从零打造鸿蒙智行汽车业务，余承东始终在最硬的战场上冲锋陷阵。

如今，他手握“三合一”权杖，将更有能力在AI与智能汽车等新赛道上发起总攻。

3. 华为谋局

高层调整的深层动因，是华为终端业务的战略转型。从2019年受美国制裁后的艰难求生，到如今的全面复苏与战略反攻，华为终端已进入新的发展阶段。

2025年11月，华为手机在中国市场周份额一度达到27.81%，超越苹果重回第一；鸿蒙生态设备总数已超过10亿台，注册开发者数量突破900万；鸿蒙智行汽车累计交付量突破百万大关，问界M9单款车型累计交付量已达26万辆以上。

这些成绩表明华为终端已成功度过生存危机，具备向高端市场发起反攻的能力。

余承东的全面掌权将加速这一转型进程。他提出“鸿蒙生态要三分天下有其一”的目标，并制定了2025年原生应用达到10万个的具体指标。在智能汽车领域，他计划2026年推出至少11款新车，冲击百万销量里程碑，并推动华为乾崑智驾系统在乘用车上的商用落地。

这些目标表明华为终端业务已从“求生存”转向“谋领先”，从“集团护航”转向“独立作战”。

不过，华为此次高层调整也引发了一些担忧。有人质疑权力过度集中可能带来决策风险，但华为的制度设计已为此做好了准备。

一方面，轮值董事长制度确保了集团战略的平衡性与连续性；另一方面，华为通过“计划、预算、核算体系”对一线决策进行风险管控，实现“既授权又约束”的平衡。

任正非曾强调：“机关要精简，流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去。”

同时，“后方要加强按计划预算进行服务，用核算监控授权。权力是受约束的，这样才能既授权又约束，指挥权才能下到一线，而总部也放心。”

这一设计理念在此次调整中得到体现。

孟晚舟与余承东的角色分工形成了“仰望星空与脚踏实地”的互补关系。孟晚舟负责集团层面的制度建设与风险管控，余承东则专注于当下产品的市场表现与技术落地。这种分工既保证了战略的前瞻性，又确保了执行的高效性，是华为组织能力成熟的重要标志。

华为这场权力变革背后，是对未来的深刻思考与战略布局。在AI与智能汽车等新赛道上，华为正通过组织变革释放创新活力，构建技术生态，实现从跟随者到引领者的转变。这种转变不仅关乎华为的未来，也将影响中国科技产业在全球竞争中的地位。