文/李影

一口气关闭102家门店，贾国龙与西贝为“预制菜风波”付出的代价远超想象。

一家餐饮巨头的自救与行业危机的真正本质，都藏在那条被截屏无数次的朋友圈里。

2026年1月15日，西贝餐饮创始人贾国龙的微信朋友圈定格了两条长文，很快在餐饮、投资和媒体圈刷屏。

这位一向以强悍、乐观形象示人的餐饮老兵，罕见地流露出悲壮与激愤交织的情绪。在六百余字的长文中，他正式确认，西贝将一次性关闭全国102家门店，约占门店总数的30%，涉及员工约4000人。

从2025年9月那场席卷全国的“预制菜风波”算起，西贝已经挣扎了125天。贾国龙在朋友圈里写下：“在遭到铺天盖地污蔑的125天里，我们1.7万名员工已经尽力了。”

“如果能重来，我坚决不硬刚。”不久前，贾国龙在接受媒体采访时罕见地反思道。然而，这场危机早已超越预制菜本身，演变为一场关于商业诚信、消费信任和行业模式的拷问。

如今，贾国龙不得不面对西贝成立以来最大的收缩行动。

预制菜风波

一切始于2025年9月的一条微博。

2025年9月10日，罗永浩在社交平台吐槽西贝“几乎全是预制菜，还那么贵”，呼吁立法强制餐馆注明是否使用预制菜。这一言论迅速冲上热搜，导致西贝全国门店单日营业额损失超200万元。

而这条看似随意的评论，也意外点燃了公众长期积压的对餐饮行业不透明操作的不满情绪。

面对质疑，贾国龙选择正面回应。

9月11日，他手持罗永浩的用餐菜单公开回应，强调“西贝没有一道菜是预制菜”，他解释西贝的中央厨房预加工配送到门店的是原料，如羊排切割成标准形状等，而非成品预制菜，并直言“一定会起诉罗永浩”。

9月12日，西贝发布42页公开信坚称“门店100%没有预制菜”。随后，西贝全国门店开放后厨接受监督，以证清白。

当西贝开放后厨时，镜头前出现了保质期长达18-24个月的冷冻食材，其中“急冻保鲜有机西兰花”等产品引发特别关注，也直接刺痛了以西贝儿童餐为核心的家庭消费群体。

西贝自2017年起主打儿童餐赛道，“家有宝贝，就吃西贝”成为西贝的核心品牌标签。但风波中曝光的冷冻食材等问题，让众多家长感到被“背刺”。

贾国龙的“硬刚”式回应适得其反，网友纷纷吐槽西贝“收着现炒菜的钱，却卖着复热菜的货”。

随后，再次发酵的风波迅速冲击了西贝的经营活动。数据显示，风波后西贝客流量断崖式下滑，部分门店营业额下降超过50%。

9月14日，贾国龙公开道歉并承诺整改，表示将向胖东来学习透明化经营。9月15日，西贝发布致歉信，宣布将中央厨房前置加工工艺调整到门店现场加工，并列出9项具体改进措施。

为挽救颓势，西贝在2025年9月下旬开启了大规模促销自救。“西贝请您吃饭”活动向到店消费者发放上百万张无门槛100元代金券；10月又推出“满50返50”的补贴，累计金额达3亿多元，试图挽回消费者的信任。

据西贝内部数据，消费券短期内确实拉动了客流量，但活动结束后，许多门店的客流量迅速回落至活动前的水平，甚至更低。

在经营状况最差的2025年11月，西贝整体营收仅为2.65亿元，不及往年同期一半，而当月工资支出就高达1.35亿元。

2025年12月，贾国龙在专访中反思应对失误，承认“选择正面硬刚”“开放厨房”等决策错误，并表示：“我认错，我向顾客认错，我向员工认错，也向我自己认错。”

然而，认错、改口、巨额补贴等努力，在2026年1月门店生意同比下滑50%的数据面前，显得苍白无力。

对于一家依靠规模化经营和稳定客流维持运转的连锁餐饮企业，这样的下滑无异于灾难。

断臂求生

一次性闭店近30%，对一家餐饮企业来说，无疑是一场“重创”。这意味着上千名员工将面临岗位调整，数亿元的前期投资将化为泡影。

对网传闭店清单的整理，在已披露的名单中，西贝此次关店主要集中于一、二线城市。

其中，上海涉及门店数量最多，达19家；北京、深圳、广州分别关闭10家、8家和5家。

此外，杭州、武汉、长沙各涉及4家，成都、佛山、昆明、苏州各3家。上述城市合计涉及约66家门店。

此外，东莞、贵阳、合肥等地的西贝门店亦被列入关店名单中，单城关闭1~2家不等，涉及门店约36家；总共计划关闭的门店达102家。

据悉，这些城市恰恰是西贝早期快速扩张时重点布局的区域，租金和人力成本较高。贾国龙希望借此止血，保住核心门店和品牌的基本盘。

关闭102家门店后，西贝在全国将只剩下约268家门店。贾国龙表示，未来的西贝将“大概率集中在盈利稳定的一线及省会城市核心点位”。

对于关店涉及的员工和消费者，贾国龙做出了多项承诺：“所有不得不离职的员工，工资一分钱不会差；所有顾客储值卡可随时在其他门店使用，想退卡的可立即办理”。

他还特别强调，部分承接了年夜饭的门店，“即便即刻关闭损失更小，我们也会履行对顾客的承诺，再坚持一个月，承接完最后一餐再关”。

关闭102家门店，对西贝来说是一次痛苦的休克疗法。

虽然这意味着前期投入的巨大损失和裁员带来的阵痛，但从财务角度看，这可能是避免整体崩盘的理性选择。预计这一举措将为西贝每年减少6亿—8亿元的运营成本，为转型争取时间。

西贝曾计划在2026年实现IPO，贾国龙此前也明确表示“希望在2026年上市”。但历经此次风波，西贝如期完成上市目标恐成泡影。

如今，西北“断臂求生”能否换来重生，仍是一个未知数。

信任裂痕

一位餐饮行业分析师一针见血地指出，“西贝的核心问题不是价格，而是消费者信任的断裂。”

西贝的困境，远不止舆论应对失当与促销策略偏差，其根源在于商业模式本身的系统性矛盾。

自1988年在内蒙古临河创办首家小店以来，37年的西贝几乎完整走过中餐现代化历程。其早期成功，很大程度上归功于创始人贾国龙敏锐的商业嗅觉与强劲执行力，但这种“成败系于一人”的模式，早已暗藏脆弱隐患。

2018年是西贝的高光时刻，贾国龙在多个公开场合喊出“西贝要在全球开出10万家店”的豪言，并定下“年营收破百亿、市值超千亿”的目标。彼时的西贝，既是购物中心餐饮区的标配，也是家庭聚餐的优选，更是资本追逐的优质标的。

然而，高速扩张的步伐，也让西贝逐渐偏离了最初的成功逻辑。

2001年，西贝莜面村在北京开出第一家店时，以西北特色、手工面点和现场制作为卖点。菜单上有大量需要现场制作的菜品，厨师团队是每家店的核心。

但当门店数量从个位数增至数百家，标准化需求彻底压倒了个性化表达，一套依赖中央厨房与预制菜的体系随之成型。

2018年，西贝启动“超级厨房”战略，在全国建立多个中央厨房，将部分菜品的预处理环节集中化。

“30分钟上齐一桌菜”的承诺背后，是覆盖全国的预制菜供应网络——从内蒙古羊肉到华南时蔬，均在中央厨房加工为半成品，再经冷链配送至各门店。

这种变化在餐饮业内部并不罕见，这套模式曾被视为中餐规模化、连锁化的典范。

随着人力成本上升和标准化要求提高，预制菜在连锁餐饮中的使用比例逐年增加。根据中国连锁经营协会的数据，2024年全国连锁餐饮企业平均预制菜使用率已达45%。

西贝在全国拥有近400家直营门店，如此规模的企业要实现标准化运营，中央厨房和预制组件几乎是必然选择。但西贝的问题在于，它没有向消费者透明地传递这一变化。

菜单上没有标注哪些是现场制作，哪些是预制加热；宣传中仍强调“新鲜食材”、“大师烹饪”；门店开放式厨房里忙碌的景象，与实际上大量使用预制菜的现实形成反差。

当消费者通过社交媒体了解到这一真相时，产生的被欺骗感远比对预制菜本身的反感更为强烈。

在消费升级背景下，消费者对餐饮品牌的要求已远不止在“食”这一方面。消费者期待的是“锅气”和现场烹饪体验，这种期待与工业化生产之间存在着天然张力。

可以说，西贝以“手工”“天然”为情感诉求的品牌形象，与工业化、标准化的运营现实之间，存在着难以弥合的裂痕。而消费者与品牌的信任裂痕一旦形成，修复难度远超想象。

对于西贝自身而言，关店只是自救的第一步。

接下来，它必须回答几个致命问题：关闭百家门店后，剩下的门店如何重塑吸引力？品牌故事如何改写，才能既承认工业化的事实，又找到新的、真实的价值支点？在消费者变得更加谨慎和聪明的市场里，西贝的护城河究竟是什么？

答案可能不在于更高效的中央厨房，而在于更透明的价值传递和更精准的消费期待管理。

西贝的断腕自救，绝非一个孤立的商业事件。它像一面镜子，映照出整个中式正餐连锁行业面临的普遍困境与未来可能的路径选择。

预制菜风波只是导火索，点燃的是整个行业长期积累的结构性矛盾。

西贝的125天，是一剂让全行业清醒的苦药。餐饮的本质，终究是关乎人与食物、信任与期待的故事。讲好这个故事，比开多少家店，都更难，也更重要。

如何重构餐桌，成为“西贝们”任重而道远的目标。

正如贾国龙在朋友圈结尾写道：“接下来的时间，我们会继续拼，争取活下来。”